挺过火劫、淡季转亏为盈...光隆三代掌门如何靠「科技脑」改变老羽绒厂?
admin  2019-07-27  手机端浏览

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42岁的詹贺博是羽绒大厂光隆的三代掌门,13年前回归祖父詹发枝一手创立的事业,2013年接掌董座后,大刀阔斧改革。

42岁的詹贺博是羽绒大厂光隆的三代掌门,13年前回归祖父詹发枝一手创立的事业,2013年接掌董座后,大刀阔斧改革。图:今周刊/提供

接班六年,光隆三代掌门詹贺博带领光隆团队走出火灾阴霾,连创营收新高和首度淡季获利,凭藉的是长期打下的科技化管理基础,让光隆能迅速步回正轨,甚至再创奇蹟。

「没错,你问得很好,所以我们报告下一页就写到我们的管理流程。」光隆董事长詹贺博做事一板一眼,接受《今周刊》採访,不但準备了一份针对记者提问的六页讲稿,还附送长达11页的管理流程报告书,每个项目都以精準数据做绩效佐证,是一位标準数字导向的经营者。

42岁的詹贺博是羽绒大厂光隆的三代掌门,13年前回归祖父詹发枝一手创立的事业,2013年接掌董座后,大刀阔斧改革,将年轻时在科技产业习得的一身科技化营运管理武艺,用在传统纺织厂上,在去年和今年首季都交出亮眼的成绩单。

去年光隆营收首度破百亿元,今年首季营收较去年同期成长24%,创下历史新高。以往属于淡季的第1季皆亏损,18年则因有前年火灾保险理赔而获利,今年却是首度扎实地凭本业获利,表现颇获得法人肯定。詹贺博更表示,今年有机会连续7年成衣事业营收创新高,未来也将维持季季获利。

年轻时曾在光宝负责大陆工厂生产管理流程的詹贺博,有感科技产业每周都在变革,传统产业却20年如1日,只诉求低劳力成本,「工厂不断在廉价劳工成本的国家逐水草而居。」他认为传产应向科技业看齐,才能提升生产效率。

8年前,詹贺博挑大樑,接掌长期亏损的成衣部门,踏上改革之路,如今成衣部门已成集团主要的营业获利来源,贡献度高达6成4。或许这段转型故事,能成为传统老厂的学习楷模。

打考绩、祭奖惩 激出高效率

「工厂的问题,要工厂自己发起解决。」当时詹贺博有感生产效率低落,决定先找出越南厂的生产瓶颈,找来曾任Sony FA精密机械事业本部统括部长的早川雄之助担任顾问,协助导入TPI,提供包含生产流程及员工管理制度调整等建议,成衣工厂逐渐进入佳境。

詹贺博走马上任,就到工厂第1线,他观察到越南厂的产线布置凌乱,于是先把原本80人的一字形生产线,改成每组40人的U字形小组,每位员工负责的工段,也从1个增至3到4个。越南营运中心负责人任逸凡解释,这样产生两个效果:一是缩短主管在现场管理走动的距离和时间,二是减少半成品在产线上停留的时间与堆放量。越南厂的生产量因此提高30%,不良率则从20%降低至6%。

为了让工厂管理上紧发条,生产线主管、机械主管等须根据每月、每周产线、员工生产效率做检讨评估,决定接下来产线的人员配置和机台摆放。「以前这些都是凭主管感觉,现在都是靠数据资料来决定。」任逸凡表示。

同时,詹贺博要求根据员工每月生产数量做考核评估,表现好的给予对应报酬,不佳的则给予教育训练,并祭出团体奖金,鼓励彼此互助提升效率。

詹贺博自豪表示,以往越南本厂生产力只有7%,去年已经提升到55%。「像我们出货给客户Marmot的时间,接单到出货原本是184天,现在则是151天。」詹贺博说。

「我们董事长常说,魔鬼藏在细节里。」光隆特助李宗恆说。

为了管理更细腻,詹贺博导入智能生产,在产线上装置侦测机,将产能数据上传云端。「以前是下班时,工厂发邮件告知当天产能;现在每7分钟更新一次,透过手机就可即时得知产能。进入旺季时,业务就能根据数据要求工厂提升效率。」詹贺博说。

(本文获今周刊授权转载,更多内容请看1172期《今周刊》)

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